Снизу вверх

Сегодня практически не осталось ни одного руководителя, который бы не знал, что инициативные работники — хорошее подспорье бизнесу. Именно инициатива снизу помогает компании достигать большего успеха. В теории. На практике лишь треть опрошенных российских компаний, согласно недавнему опросу некоммерческого партнерства «Эксперты рынка труда» (ЭРТ), хоть как–то реагируют на идеи, которые предлагают работники. Остальные либо делают это время от времени, либо, когда–то один раз попробовав, навсегда об этом забывают. Более того, почти 15 % руководителей просто опасается всей этой самодеятельности. И вообще, оказывается, что всего пара процентов идей от работников действительно приносят пользу бизнесу.

Интересно, что за последние годы тех, кто разочаровался в способности работников генерировать рацпредложения, стало больше. Даже несмотря на то, что компании, все–таки сумевшие поставить на поток работу с инициативными сотрудниками, делятся своим положительным опытом на различных HR–встречах. Так, если в 2010 г., согласно опросу портала SuperJob.ru, негативно воспринимали инициативу снизу почти 13 % руководителей, а еще 38 % просто равнодушно взирали на инновационные потуги подчиненных что–то улучшить в работе компании, то в начале 2014 г., согласно опросу ЭРТ, полку первых и вторых прибыло до 15 и 45 % соответственно.

«Знать и уметь применять — это, как говорится, две большие разницы», — замечает Виталий Антощенко, президент Объединенной консалтинговой группы. И причин, почему компании игнорируют инициативу снизу, по мнению опрошенных экспертов, как минимум три.

Одна из них касается культуры управления. «Руководители в российских компаниях в большинстве своем не только и не столько управляют своими предприятиями, но и еще и самореализуют потребность в доминировании и власти, — поясняет Антощенко, — Недавнее феодальное наследие не отпускает. В подавляющем числе случаев такой стиль управления можно описать так: я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак. При такой постановке вопроса руководителю очень сложно не то что принять к реализации мнение подчиненных, а вообще разрешить иметь это мнение».  

«Так исторически сложилось у нас в стране, что идеи и все нововведения внедряются сверху, — соглашается Светлана Поздеева, региональный директор дивизиона малого и среднего бизнеса ОАО АКБ «Пробизнесбанк», — Пока что в России нет культуры инноваций снизу, поэтому большинство руководителей не уделяют внимания идеям, которые генерят сотрудники». Маргарита Андреева, специалист по поиску и подбору персонала холдинга «Империя Кадров», соглашаясь с этой причиной как одной из важных, тем не менее считает, что авторитарный стиль управления не всегда плох.

«В крупных компаниях структура, как правило, жестко регламентирована, а возможностей для претворения в жизнь идей сотрудников просто нет. Чаще всего руководители просто придерживаются строгой политики и боятся доверять решения важных вопросов вторым лицам. Речь идет о личной ответственности руководителя за все принятые решения. Будем объективны, осуждать за подобную позицию нечестно: практика показывает, что иногда авторитарное ведение бизнеса более чем оправданно», — поясняет она.

Вторая причина — информационная. К сожалению, говорит Маргарита Андреева, «инициатива сотрудника часто не учитывает многих рычагов, способствующих развитию компании в целом, которые, в свою очередь, вполне видны руководителю». «Это могут быть как экономические возможности самой компании, так и общие тенденции развития отрасли. В данном случае отказ от инициативы сотрудника вполне обоснован», — считает она.

Виталий Антощенко, принимая названную причину, между тем уверен, что в ее появлении виноваты сами руководители. «Тут, видимо, сказывается советское наследие — психология железного занавеса, — поясняет он. — Большинство руководителей считают, что они управляют «почтовыми ящиками», а информация об их предприятии такая ценная, что за ней охотятся лучшие разведки мира. В такой ситуации приходится скрывать все и от всех, в том числе и от своих сотрудников. Как следствие, даже если найдется какой–нибудь умник, который решит предложить что–то сделать, чтобы завтра стало лучше, чем вчера, то совершенно предсказуемо, что предложение будет «глупым». А быть другим оно не может потому, что очень сложно что– то предлагать по делу, когда не обладаешь актуальной информацией, а собираешь пазл из обрезков бумаги в офисном шредере».

Третья причина — в самих сотрудниках. Правда, и здесь есть часть ответственности руководителя, считают эксперты. Ведь он работает с теми, кого сам и выбирает. Чтобы была почва для генерации идей, в компании должна быть достаточно творческая атмосфера и открытость руководства, для того чтобы каждый сотрудник понимал, что руководитель всегда готов выслушать и приветствует идеи, которые помогают команде развивать бизнес, уверена Светлана Поздеева. «Для этого необходимо, чтобы сотрудники понимали не только свои личные цели в данном бизнесе, но и цели команды, в которой они работают, и цели компании в целом, чтобы они могли сами логически выстраивать цепочку связи своей идеи с общими целями», — замечает она.

Также должна быть грамотно по строена система обратной связи: то есть сотрудник должен знать о судьбе каждой его идеи, не важно, внедрена она или нет, и иметь возможность отслеживать этапы ее реализации, если она взята в работу. И стоит это не так дорого, как уверяет Светлана Поздеева. По ее словам, для многих компаний будет достаточно просто найти инициативного человека в команде, замотивированного нематериально, который готов вести проект и учет. «Именно такая система применяется у нас в банке. В этом проекте сотрудники оттачивают навыки лидера и ведут значимый для всей организации проект», — говорит Светлана Поздеева.

Конечно, говорят эксперты, решение, использовать или нет идеи работников как дополнительный ресурс для роста бизнеса, остается за самими компаниями. И, пока руководитель не поймет, в чем выгода работы с инициативными сотрудниками, вряд ли что–то изменится. Но правда в том, что менять свое отношение к работникам их заставит рынок труда с его дефицитом кадров и поколением Y.